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29 mai 2018

Le SNUipp-FSU12 a tenu ses états généraux de la direction d’école

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Compte rendu des Etats généraux de la direction d’école de l’Aveyron

du mercredi 23 mai 2018

Parce que le fonctionnement pédagogique, éducatif et administratif de l’école et la fonction de directrice et directeur d’école sont des questions fondamentales, le SNUipp-FSU a toujours porté leur parole et agit avec les personnels.

Lors de cette réunion, les directrices et directeurs présent-es ont réfléchi à divers points relatifs à leur fonction et portent des revendications :

Tâches et missions

Difficultés rencontrées

Qu’est-ce qui est utile, inutile ?
Qu’est qui pourrait-être simplifié ?
Quelles solutions, outils ?
Animation de l’équipe pédagogique
·108 heures accomplies en décembre
· Gestion de conflits, écoute, méditation
· Pas de temps pour l’animation pédagogique
· Pas de temps pour bilans des projets menés, du suivi des élèves
· Suivi et aide aux vacataires, PES
· Heures APC mises à disposition du travail en équipe
· Journées banalisées avec remplacement
· Formation gestion de conflits, de réunions, par des intervenants professionnels
· Plus de temps, plus de décharge pour toutes les écoles

Gestion, suivi des élèves (ONDE, ESS, équipes éducatives, 6ème) · Multiplication des équipes éducatives, équipes de suivi, gestion des élèves compliqués
· Sur le REP, beaucoup de mouvements d’élèves
· Temps passé pour les relations avec les services médico- sociaux
· Rétablir l’aide administrative
· Plus de temps, plus de décharge pour toutes les écoles
· Réunions sur temps scolaire avec remplacement assuré (ESS, équipes éducatives)
Gestion des personnels (AESH, services civiques, aide administrative) · Gestion des emplois du temps partagés (y compris avec les écoles privées parfois)
· Gérer les différents types d’AESH (AESH i ou m)
· Gestion administrative des AESH (arrêts, grève, tableau jours de présence,…)
· Evaluation des AESH
· Services civiques : demandes sans réponse, équité entre les écoles ?, prise en charge du recrutement

· Rétablir aide administrative
· Plus de temps, plus de décharge pour toutes les écoles
· Renvoyer les évaluations des AESH vers les IEN
Relations avec les familles · Présence de la directrice souhaitée lors des réunions parents/enseignant-es
· Gestion de parents qui attendent de plus en plus de retours, de plus en plus procéduriers
· Gestion de difficultés éducatives, d’élèves compliqués

· Plus de temps, plus de décharge pour toutes les écoles
· Précisions dans le livret des parents de leurs devoirs en tant que parents et des limites d’intervention dans l’école
Relations avec l’IEN et DSDEN (enquêtes, tableaux, réunions directeurs · Origine des multiples enquêtes non connue
· Pas de retour des comptes-rendus des conseils d’école
· Gestion des différents agréments
· Gestion des bulletins de salaire
· Dates de passages, maintiens de plus en plus tôt
· Réunions de directeurs sans ordre de mission, sans frais
· Rétablir aide administrative
· Plus de temps, plus de décharge pour toutes les écoles
· Les directrices ne doivent pas gérer et avoir accès aux bulletins de salaire de leurs collègues
· Ordres de mission pour toutes les réunions
· Réunion de directeurs sur temps scolaire avec remplaçants
· Comptes-rendus des réunions de directeurs
· Organisation des décharges pour écoles de 3 classes et moins  : planning à priori + remplaçant fixe
Relations avec la collectivité territoriale (représentation, finances) · Gestion des difficultés du périscolaire, de la cantine
· Taches de plus en plus grande demandées par les mairies qui refusent l’accès à ONDE
· Commande de matériel, gestion des travaux
· Non-respect des demandes éducation nationale, dépendantes des moyens des municipalités
· Financement non assurés des mairies en cas d’ouverture de classe, de dédoublement CP…
· Ambiguïté commune/com com
· Non renouvellement des matériels informatiques
· Rétablir aide administrative
· Plus de temps, plus de décharge pour toutes les écoles
· Equité entre les différentes écoles sur les moyens alloués
· Charte éditée par l’Education Nationale précisant les obligations des municipalités
Responsabilités, sécurité, prévention des risques · Gestion porte, téléphone
· Responsabilité des directeurs sur sorties des collègues
· Gestion des locaux au niveau de la sécurité
· Gestion de marguerite
· Gestion des PPMS

· Rétablir aide administrative
· Rétablir aide administrative (gestion porte/téléphone)
· PPMS rédigé par un professionnel de la sécurité (mairie ?), directeurs uniquement associés
Gestion dématérialisée
· Non renouvellement, état du matériel informatique
· Rétablir aide administrative
· Ressources pour la gestion du matériel informatique, intendance


Un statut de directeur est-il réellement la bonne réponse aux difficultés repérées ?

Les réformes en cours préfigurent une nouvelle organisation administrative de l’école primaire avec à la clé un statut d’établissement ou un rattachement au collège. Pour quels objectifs ? Un statut de directeur est-il réellement la bonne réponse ?

Quel statut serait envisagé :

1)Première hypothèse : la création d’un corps spécifique des directeurs d’école ?

La création d’un corps entraîne ipso facto la création d’un statut particulier pour ce nouveau corps : recrutement, nomination, avancement, etc. Cette hypothèse n’a jamais été évoquée car dans le cadre de la révision générale des politiques publiques (RGPP) et plus récemment de la MAP, la tendance dans la fonction publique est à la fusion de corps et à l’extinction de certains corps, plutôt qu’à la création de nouveaux. Cela impliquerait une accession soit par détachement à un nouveau corps des « personnels de direction » soit par une intégration dans ce corps spécifique par concours d’accès.

2)Deuxième hypothèse : le détachement dans le corps des « personnels de direction » ?

Cette hypothèse tient compte du fait qu’il existe déjà un corps des chefs d’établissement au sein de l’éducation nationale, spécialement crée en 2001 (Décret n°2001-1174 du 11 décembre 2001). Si certaines écoles devenaient des établissements publics, cette hypothèse prendrait une acuité nouvelle. Le statut de chef d’établissement du second degré a été obtenu en contrepartie d’une clause de mobilité (la mutation n’est plus un droit mais une obligation) et de conditions particulières d’évaluation par l’évaluation du travail et des résultats, critère pris en compte pour l’avancement et la mutation.

3)Troisième hypothèse : les emplois fonctionnels ?

Les emplois fonctionnels sont des postes de responsabilité dans lesquels les personnels sont nommés pour une durée déterminée, éventuellement renouvelable. Au terme du renouvellement, l’agent est soumis à une obligation de mobilité. La nomination dans un emploi fonctionnel induit un détachement du corps d’origine vers l’emploi et un reclassement à partir de la grille indiciaire spécifique à l’emploi. Un statut d’emploi décrit les missions, les conditions d’accès et de rémunération propres à chaque catégorie d’emploi. Il en existe plusieurs à l’éducation nationale : DASEN, secrétaire général de la DSDEN sont des exemples d’emplois fonctionnels.

Contrairement aux deux premières hypothèses, on est complètement dans le poste à profil. La création des emplois fonctionnels et leur multiplication au sein de la fonction publique déroge au principe selon lequel le grade est distinct de l’emploi, en ce sens que le grade est précisément le titre qui confère à son titulaire vocation à occuper les emplois qui lui correspondent. Actuellement un professeur des écoles peut devenir directeur d’école en vertu de son grade, parce que les emplois de directeurs d’école peuvent être pourvus par des professeurs des écoles. Le glissement vers les emplois fonctionnels s’éloigne des principes d’une fonction publique statutaire, à laquelle une immense majorité de fonctionnaires et d’enseignants restent attachés parce qu’elle offre, sous contrôle des commissions administratives paritaires, des perspectives de carrière identiques pour tous.

Au-delà de la question du statut, ou plus précisément de la forme juridique que devrait prendre ce statut, un certain nombre de questions resteraient complètement ouvertes : Quelles missions incombent aux directeurs d’école ? Quelle est la portée de leurs responsabilités juridiques et administratives ? Comment éviter la multiplication des tâches administratives que beaucoup s’accordent à trouver intempestives ?

Ce n’est pas le statut en lui-même qui règlerait toutes les questions auxquelles sont confrontés les directeurs/trices d’école. Le SNUipp-FSU n’a pas la prétention de pouvoir apporter une réponse définitive à toutes ces questions mais il ne tient pas non plus faire croire que par un mot enchanteur on règle toutes les questions.

Le SNUipp-FSU s’oppose à toute forme de statut.

Ce que revendique le SNUipp-FSU

  • Maintien d’une école d’une école à taille humaine où chacun-e puisse se reconnaître
    • pour un accueil serein des élèves
    • pour de bonnes conditions d’exercice des collègues
  • Fusion d’écoles  :
    • Seulement après accord des conseils d’école
    • Refus des fusions, des concentrations et des créations aboutissant à de trop grandes écoles
    • Des conséquences prévisibles :
      • fermetures de postes classe
      • fragilité de l’identité de l’école maternelle
      • ouvrent la voie à la mise en place d’expérimentations d’école du socle.
  • Former à la fonction : une nécessité absolue.
  • formation sur le temps de travail, avant la prise de fonction et s’étalant sur une année.
  • formation spécifique reconnue.
  • formation continue de qualité régulièrement proposée à tous
  • Amélioration des décharges de direction
    • Écoles de 1 à 3 classes : ¼ de décharge.
    • Ecoles de 4 à 6 classes : ½ décharge.
    • Ecoles de 7 à 9 : ¾ de décharge.
    • Ecoles de +10 : décharge totale
Les classes et dispositifs spécifiques doivent donner lieu à un temps supplémentaire de décharge (ULIS, UPE2A…) pour répondre à la multiplicité des ESS pris en compte pour la rémunération
  • Faire vivre la démocratie via le conseil des maîtres
    • Spécificité forte de l’école primaire à préserver.
    • C’est l’instance de décisions.
    • Les décisions prises doivent être souveraines, et ainsi former une protection du collectif de travail animé par le/la directeur-trice.
    • C’est le lieu de la transmission de la culture professionnelle.
  • Améliorer la rémunération.
  • L’allègement des tâches : une urgence
  • L’aide à la direction : Créer des emplois statutaires à temps plein pour une aide pérenne à la direction et au fonctionnement de l’école, englobant les fonctions administratives et d’accompagnement d’activités.

 

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